華為成立于1988年，從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，2007年的銷售額為255億元。華為產品已經進入了世界先進行列。作為快速發展的工業品生產商，華為在客戶管理上的做法很值得其他企業效仿。
（一）先進的客戶理念
客戶關系管理是企業通過管理客戶信息資源，提供客戶滿意的產品和服務，和客戶建立起長期、穩定、相互信任的密切關系的動態過程。客戶是企業一切活動的起點和歸宿。實施有效的客戶關系管理，可以建立企業與客戶的良好信任關系，幫助企業維持老客戶，吸引新客戶，創造更大的效益和競爭優勢。在網絡營銷模式下，先進的客戶關系管理是企業走向成功的重要基礎。
十多年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。華為公司創始人任正非認為，為客戶服務是華為存在的惟一理由。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的。股東是要給回報的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商的命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到自己的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你的企業長期合作共同成長，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
對客戶的重視還表現為如何滿足客戶需求上。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，從而明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。因此，華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎上的，并以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
（二）“普遍客戶”原則
在大多數運營商的客戶管理系統中，往往只儲存有大客戶的數據，很少有對普通客戶進行系統管理的。誠然，普通客戶對企業的利潤貢獻沒有大客戶那么突出，但這并不意味著所有的普通客戶都沒有管理價值。事實上，普通客戶的數量往往是大客戶的數倍之多，如果能夠有效收集這些數據并加以分析利用，制定適當的產品策略，普通客戶也有著巨大的利潤潛力。
基于這一認知，任正非一再告誡員工要重視普遍客戶關系，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關系這個問題是對所有部門的要求。“普遍客戶”原則是華為奉行的“客戶關系至上”原則的具體體現。“普遍客戶”，顧名思義，是相對于“重點客戶”而言，華為提出的這個普遍客戶，旨在告訴自己的所有員工：客戶不分大小、職務不分高低，只要是和產品的銷售有關的人員，全面攻克。任正非認為，任何一個不起眼的細節和一個不起眼的角色都有可能決定在一個項目中華為的去留，所以在處理客戶關系的時候必須一視同仁，不能輕視訂單量小的客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導，對于其他的一些中層領導甚至是普通員工都要“奉為上賓”。華為覺得自己能有今天這樣的市場份額，完全是一點一滴積攢起來的，即使是最小的客戶，也不能輕易放棄。例如，從不接受媒體采訪的任正非會親自去見一個很小的客戶。華為在俄羅斯取得的第一筆訂單僅為12美元，但華為并沒有就此放棄，而是繼續一個個的拜訪電信運營商，最終使俄羅斯成為其在海外最大的市場。
從大客戶到一般客戶，華為的客戶營銷管理' target=_blank>關系營銷做得非常成功，一般企業要想搶走華為的客戶是非常困難的，這并不是華為有多大的背景，而是華為的銷售人員把客戶關系做得太扎實了。華為的銷售人員在推銷自己的產品過程中，都是從下到上，層層貼近客戶，與每一個有參與權的客戶都搞好關系。例如，2000年郵政與電信分家的時候，電信設備采購權隨之改變。華為一如既往地和各地的縣局保持良好關系，在他們看來，只有扎扎實實地做好每一個環節，才有可能贏得最終的市場。事實也證明，正是各級縣局給市局提供的意見，使得華為繼續獲得了大批的訂單。
（三）客戶關系維護策略
良好的服務是維護客戶關系的核心。客戶服務營銷的一個最重要的目的就是要提高客戶的滿意度，通過營銷與服務流程的優化，改善客戶體驗，從而提高客戶滿意度，降低客戶流失率。有統計顯示，獲取一名新用戶的成本是保留一名現有客戶的七倍之多。這就需要企業能夠真正理解客戶的需要和需求，有效的對產品和服務的設計和提供過程進行分析，不僅能夠識別客戶的忠誠度和生命周期價值，并能通過整合的營銷溝通策略來優化與客戶的關系。
在市場營銷中，華為十分注意在各產品線、各地區部建立市場營銷組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產品的開發中。同時，明確貼近客戶的組織是推動公司流程優化與組織改進的原動力。華為的設備用到哪里，就把服務機構建到哪里，貼近客戶提供優質服務。在中國30多個省市和300多個地級市都建有公司的服務機構，借此可以了解到客戶的需求，可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備使用等各個方面的一些具體的意見。現在，華為在全球90多個國家建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。
在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊，對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備。
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